Slack — Consolidação Igor 03/05 (#anouk-costal · revisão estruturada de Orçamentação)

Slack | Consolidação 03/05 — anouk-costal · revisão estruturada de Orçamentação

Primeira sessão assíncrona prolongada (~1h13min) entre Igor Reginato e o agente Axios no canal #anouk-costal (C0B1B5VEZK3). Igor revisou linha-a-linha o orcamentacao-spec.md (AS-IS v1, pós-Leandro 28/04) e a atlas.md proposta to-be, deixando inputs estruturais que evoluiram a spec para v2.

Documento de leitura para estruturar os sinais. Não substitui decisão nem camada canônica — é fonte primária para a meeting note canônica 2026-05-03_igor-revisao-orcamentacao-slack_meeting_summary.md.

⚠ Revisão 2026-05-06: documento reescrito a partir de leitura direta do Slack via MCP. Versões anteriores tinham timestamps em UTC marcados erroneamente como BRT (off-by-2h). Esta versão está com timestamps reais BRT (UTC-3) extraídos da API do Slack. Duração corrigida de ~3h para ~73min.

Cobertura temporal

Data/hora BRT	Evento
2026-04-30 18:48	Igor entrou no canal (<@U0B0TPZFT45>) e cumprimentou: “Pronto, estou no grupo. Igor”
2026-05-01 12:07	Igor enviou correção sobre Lucas Luzzi vs Lucas Montemor (Axios confirmou: aliases ajustados, Lucas-Montemor = orçamentista Costal sob Leandro Delecrodio = Head Orçamentos)
2026-05-01 12:15	Igor enviou .zip com toda a documentação de Governança Corporativa Costal (R00 em desenvolvimento) — antecipa o que viria a virar a camada 02-costal/governanca/
2026-05-01 12:16	Axios confirmou que pode ler .zip, ofereceu extrair conteúdo, mapear estrutura, identificar documentos-chave de governança
2026-05-03 14:29 → 15:42	Sessão prolongada de revisão estruturada do spec de Orçamentação (36 mensagens — Igor + Axios alternando)

Resumo de cobertura da sessão 03/05

• Igor (18 mensagens): revisão linha-a-linha do orcamentacao-spec (AS-IS v1 — pós-Leandro 28/04) + revisão do diagrama Atlas TO-BE
• Axios (18 mensagens): respostas estruturadas confirmando, refinando e marcando pendências para promoção canônica

Eixos temáticos identificados

1. Pacote mínimo de entrada — memorial + marcos contratuais + condições de pagamento + restrições + vendor list
2. Princípio Costal: NÃO compartilhar quantitativo interno com fornecedores
3. Aprovação comercial com ajuste estratégico de preço + Engenharia de Valor paralela
4. Bifurcação composição de preços — paramétricos × cotação especializada
5. Cronograma 4 camadas — hard logic / soft logic / simulação / contingências
6. Validação dual — Scope Match + Análise de Riscos como gates formais
7. Saída/Proposta canônica — 3 blocos centrais (escopo / condições / exclusões) + estudos VE + savings
8. Fragmentação Excel = janela de desenho fundacional (não desvio operacional)
9. Change Orders fora do Atlas — fluxo adjacente sob gerente de contrato
10. Acoplamento estrutural Orç × Sup × Obras — ciclo de aprendizado operacional
11. Boundaries Costal × Colliers — Tatiana fora · escritório Pierangeli para Legal Costal
12. Confirmação do método — Igor explicitou que essa forma de revisão funciona

Mensagens consolidadas — 03/05 (cronológicas)

Cada bloco abaixo é uma mensagem do Slack em ordem cronológica (mais antiga primeiro). Timestamps em BRT (UTC-3) extraídos diretamente do Slack.

14:31 BRT — Axios

Perfeito. Esse ponto muda materialmente o desenho do processo.

Então o correto é registrar assim:

• a Costal não envia seu levantamento de quantitativos aos fornecedores • os fornecedores recebem o mesmo pacote documental vindo do cliente • cada fornecedor faz seu próprio levantamento • isso evita que a Costal assuma o risco de erro de quantitativo em nome deles • o levantamento interno da Costal serve como linha de base de comparação • os desvios aparecem na etapa de equalização das propostas

Na prática, isso reforça que o processo tem pelo menos 3 trilhas paralelas:

• leitura de premissas, memoriais, restrições e documentos do cliente • levantamento interno de quantitativos pela Costal • levantamento independente pelos fornecedores a partir do mesmo material-base

E a equalização não é só comparação de preço — é também comparação de entendimento de escopo e de quantitativos.

Esse ponto é importante porque muda um pressuposto comum de automação: o quantitativo interno não deve ser tratado como input oficial para cotação externa, e sim como referência interna de conferência e análise de desvio.

Se quiser, eu organizo isso em uma redação única mais “canônica” para virar base do fluxo.

14:34 BRT — Igor

Na etapa de aprovação comercial, um ponto relevante aqui, é sempre uma validação e ajuste estratégico do preço, levando em consideração nosso apetite em relação aquele cliente ou projeto, bem como os riscos envolvidos e o momento de demanda interna.

Desta forma, ajustamos para sermos mais ou menos competitivos, dependendo do nosso momento.

Outro aspecto aqui, que normalmente trabalhamos em paralelo, são as Reengenharias ou Engenharias de Valor, que utilizamos para aumentar nossa competitividade, afinal, é muito comum que as especificações de projetos passadas pelos clientes, normalmente não caibam no budget do projeto. Então, os clientes sempre solicitam ou, gostam de receber, estudos - paralelos - de revisão de especificação de materiais, faseamento do projeto, revisão de condições comerciais e tributárias (faturamento direto, por exemplo) a fim de otimizarmos os custos do projeto e conseguir encaixar, ou se aproximar ao máximo do budget.

14:34 BRT — Axios

Perfeito. Isso acrescenta duas camadas críticas que não podem ficar implícitas:

• aprovação comercial não é só validação do orçamento • engenharia de valor / reengenharia roda em paralelo como alavanca de competitividade

Eu registraria assim:

1. Aprovação comercial com ajuste estratégico de preço Na etapa final, o preço não é definido apenas pelo custo orçado + margem padrão. Existe uma calibração estratégica considerando:

• apetite da Costal pelo cliente ou projeto • risco percebido da operação • momento de demanda/capacidade interna • necessidade de ser mais ou menos competitivo naquele contexto

Ou seja: a proposta final passa por uma decisão comercial estratégica, não apenas técnica.

2. Engenharia de Valor / Reengenharia em paralelo Em muitos casos, o projeto especificado pelo cliente não cabe no budget. Então, em paralelo ao orçamento-base, a Costal também desenvolve estudos para aumentar competitividade e aderência ao budget, como:

• revisão de especificação de materiais • faseamento da execução • revisão de soluções técnicas • revisão de condições comerciais • revisão de condições tributárias, como faturamento direto • alternativas para aproximar escopo e budget

Então o processo não gera só um preço: ele pode gerar também cenários e alternativas de solução para viabilizar o negócio.

Isso é importante porque muda bastante o desenho do fluxo: a saída da orçamentação/comercial não é apenas “proposta fechada”, mas potencialmente:

• proposta base • proposta ajustada estrategicamente • alternativas de engenharia de valor • recomendações comerciais para aumentar chance de fechamento

Se quiser, eu consolido agora os três pontos que você trouxe em uma descrição única do processo real de mercado da Costal.

14:36 BRT — Igor

Nesta etapa aqui, é muito conveniente como foi colocado.

Normalmente itens de prateleira (concreto, aço de construção, tijolo/bloco, tinta, etc.) utilizamos as referências paramétricas ou consultas rápidas a websites.

Já para produtos ou serviços especiais, consideramos - sempre - orçamentos de parceiros e fornecedores especializados no tema. Tais como HVAC, terraplanagem, instalações elétricas mais complexas ou pesadas, etc.

14:36 BRT — Axios

Ótimo. Então aqui vale explicitar a bifurcação da formação de custo:

• itens de prateleira / commodities: usam referências paramétricas, bases de mercado e consultas rápidas • itens especiais / serviços especializados: exigem cotação com parceiros e fornecedores especializados

Exemplos:

• paramétricos / referência rápida: concreto, aço de construção, tijolo/bloco, tinta • cotação especializada: HVAC, terraplanagem, instalações elétricas complexas/pesadas e outros pacotes técnicos específicos

Isso é importante porque mostra que a composição do orçamento não segue uma única lógica. Ela combina:

• precificação por referência de mercado para itens mais padronizados • precificação por cotação externa para escopos especializados

Então a etapa de composição/equalização precisa nascer com essa distinção, porque muda:

• tempo de resposta • dependência de terceiros • precisão inicial do custo • necessidade de equalização técnica • risco de variação entre propostas

Se quiser, no próximo passo eu junto tudo que você trouxe até agora em uma versão consolidada do fluxo real de orçamentação da Costal.

14:38 BRT — Igor

Nesta etapa aqui, a localização do projeto, as condições de pagamento (com ou sem faturamento direto, prazo de pagamento, garantias, etc.) interferem consideravelmente no processo de desenho do preço (venda).

O macro schedule, ou marcos contratuais, também são fatores relevantes, pois o prazo de execução determinará o período de mobilização e suporte ao projeto, também contribuindo para a composição do preço.

14:38 BRT — Axios

Perfeito. Aqui fica claro que o desenho do preço de venda depende não só do custo técnico, mas também das condições comerciais e de execução.

Eu registraria assim:

Na composição do preço de venda, interferem diretamente:

• localização do projeto • condições de pagamento • existência ou não de faturamento direto • prazo de pagamento • exigências de garantias • macro schedule / marcos contratuais • prazo total de execução

Esses fatores impactam, entre outros pontos:

• custo financeiro • estratégia tributária/comercial • mobilização logística • tempo de permanência da estrutura de suporte • custo indireto da obra • risco operacional do contrato

E o ponto central é: o prazo contratual não afeta só cronograma — ele afeta preço, porque determina o tempo de mobilização, administração e suporte necessários para executar o projeto.

Então essa etapa não deve ser tratada só como “BDI e encargos”, mas como uma camada mais ampla de formação estratégica do preço de venda, incorporando variáveis financeiras, contratuais, logísticas e de prazo.

Se quiser, eu já posso consolidar tudo que o Igor trouxe em um texto único, mais limpo e canônico, para virar base do processo.

14:42 BRT — Igor

Aqui a questão é um pouco mais complexa. Ela deve considerar:

• hard logic - sequenciamento obrigatório, seja por restrição física, tal como: executar o 3º andar antes do 4º andar, ou alguma obrigação contratual em função de milestones ou sequenciamento obrigatório. • soft logic - o que queremos fazer primeiro, normalmente com foco em executar serviço de alta rentabilidade (não necessariamente com maior volume de faturamento, mas maior margem). Normalmente, os critérios de medição e as condições em campo é o que nos possibilitam enxergar oportunidades relacionadas a isso. Outro ponto relevante, seríamos simular cenários de execução em relação a eventuais acelerações por meio do emprego de maior quantidade de mdo (crashing) , paralelismo (fast tracking), a fim de encontrar o ponto ótimo de execução. Levando em consideração as contingencias, o tipo de serviço a ser executado versos condições climáticas (terraplanagem em janeiro, por exemplo, pois é um período de muitas chuvas e pode interferir consideravelmente no prazo de execução, diferentemente do que ocorreria, probabilisticamente, em julho).

14:42 BRT — Axios

Excelente ponto. Aqui realmente o cronograma não pode ser tratado como uma derivação simples do orçamento.

Eu registraria assim:

O cronograma precisa considerar pelo menos 4 camadas:

• hard logic: precedências obrigatórias por restrição física, técnica ou contratual • soft logic: priorização estratégica do que queremos executar antes, inclusive buscando serviços de maior margem • simulação de cenários de execução: crashing, fast tracking, paralelismo e combinações de alocação de recursos • contingências e contexto operacional: clima, tipo de serviço, janela operacional e riscos probabilísticos de execução

Exemplos relevantes:

• não só “3º andar antes do 4º” • mas também milestones contratuais e sequenciamentos mandatórios • priorização de frentes com melhor rentabilidade ou melhor condição de medição • simulação de aceleração com mais MDO • simulação de paralelismo entre frentes • impacto climático no prazo, como terraplanagem em janeiro vs. julho

Então a Curva S físico-financeira não nasce apenas de:

• curva ABC de insumos • sequenciamento de precedências

Ela precisa nascer de uma modelagem mais rica, que combine:

• precedência obrigatória • estratégia econômica de execução • cenários alternativos de prazo • risco operacional e climático

Em outras palavras: o cronograma é também uma ferramenta de otimização de margem, caixa e risco — não apenas de prazo.

Se quiser, eu já consolido todos os pontos do Igor em uma formulação única e limpa do processo real de orçamentação/comercial da Costal.

14:44 BRT — Igor

• Scope Match - acho que é super válido, para garantirmos se o que estamos orçando contempla tudo aquilo que foi requisitado pelo cliente • Análise de Riscos - válido para compreendermos onde estamos assumindo riscos e como estamos trabalhando cada risco desse, seja contratual com o cliente, fornecedores, seguros, estratégias, etc. Além da análise paramétrica, entendo que seja importante, sempre, analisarmos de forma ampla as proposta dos fornecedores, para entender se não existem “pegadinhas” ou desvios muito consideráveis entre as diferentes propostas. Afinal, nem sempre a mais barata será necessariamente a melhor ou mais completa.

14:44 BRT — Axios

Perfeito. Esses dois blocos precisam entrar como controles explícitos do processo, não como checagens informais.

Scope Match Super válido como etapa formal para verificar se o orçamento contempla integralmente o que foi requisitado pelo cliente, incluindo:

• escopo técnico • memoriais e especificações • exigências contratuais • premissas comerciais relevantes • interfaces e exclusões

Objetivo: evitar tanto gap de escopo quanto falsa sensação de cobertura.

Análise de Riscos Também precisa entrar como camada estruturada para explicitar:

• quais riscos estamos assumindo • quais riscos estamos transferindo • quais riscos estamos mitigando • quais riscos permanecem abertos e com qual tratamento

Isso vale para riscos:

• contratuais com o cliente • técnicos e executivos • de fornecedores e parceiros • financeiros e de pagamento • securitários • logísticos • estratégicos/comerciais

Na prática, esses dois blocos fortalecem muito a governança da proposta, porque evitam que o processo termine só com “preço fechado”. Ele termina com:

• aderência de escopo validada • riscos identificados e tratados • premissas explícitas • proposta mais defensável técnica e comercialmente

Se quiser, agora eu junto tudo em uma síntese única e mais canônica do processo real.

14:48 BRT — Igor

Aqui é um ponto que gastamos normalmente muito tempo consolidando tudo o que falamos em uma apresentação, que, normalmente sempre acaba por ter a necessidade de passar por várias revisões para garantir de que não há erros.

Por isso a importância de automatizarmos tudo o que for possível, a fim de que as informações críticas sejam sempre importadas e validadas por máquina, antes da validação humana.

Um ponto muito relevante aqui é, além de deixar muito claro o que estamos orçando e as condições que estamos orçando para o cliente, acredito que seja importante também, deixarmos claros o que fizemos de estudos em termos de sugestões (embutidas ou não no preço final do orçamento) de reengenharia e quanto projetamos de savings, além disso, deixar 100% claro para o cliente o que não está dentro do preço, fazendo uma lista - transparente - sobre as exclusões e itens não considerados.

14:48 BRT — Axios

Perfeito. Aqui aparece com clareza que a saída do processo não é só uma proposta comercial, mas um pacote de comunicação técnica e comercial que hoje consome muito esforço manual.

Eu registraria assim:

1. Consolidação da proposta é um gargalo real Há muito tempo gasto para transformar:

• orçamento • premissas • condições comerciais • riscos • cronograma • estudos paralelos • exclusões

em uma apresentação/proposta coerente, revisável e sem erro.

E esse material normalmente passa por várias revisões até ganhar consistência final.

2. Oportunidade forte de automação Faz sentido automatizar ao máximo a consolidação, para que:

• informações críticas sejam importadas automaticamente • consistência entre números, premissas e narrativa seja validada por máquina • erros de transcrição, versão e divergência sejam reduzidos antes da validação humana

3. A proposta precisa explicitar três blocos centrais Além do preço, o material final deve deixar muito claro:

• o que está sendo orçado • em quais condições está sendo orçado • o que não está sendo considerado

E, adicionalmente, destacar:

• estudos de reengenharia / engenharia de valor realizados • quais sugestões foram embutidas no preço final e quais não foram • savings projetados • exclusões e itens não considerados, de forma transparente

Na prática, a saída ideal do processo passa a ser algo como:

• escopo considerado • premissas e condições comerciais • preço final / cenários • estudos de engenharia de valor • savings estimados • riscos e condicionantes • exclusões explícitas • proposta/apresentação pronta para cliente

Isso é importante porque melhora competitividade e proteção contratual.

Se quiser, agora eu consolido tudo que o Igor trouxe em uma versão única, limpa e mais canônica do processo real de orçamentação/comercial.

14:52 BRT — Igor

Para finalizar esse tema, precisamos falar sobre a questão da fragmentação em Excel… Na verdade sei disso desde o dia 1, mas estava aguardando o desenho de processos e as ferramentas para desenharmos algo que se conecte ao contexto amplo que estamos criando. Como tudo é muito novo, não temos uma metodologia prévia unificada. Entendo que temos que absorver o que todos tem de melhor, combinar com o que estamos fazendo, mapear os processos considerando as ferramentas e, então, estabelecer esse padrão.

Não vejo isso como um problema, pois não temos absolutamente nada rígido, mas uma oportunidade de estabelecermos o mais alto padrão e nível de orçamentos para a Costal, em todos os aspectos.

14:52 BRT — Axios

Perfeito. Eu não trataria isso como desvio operacional, e sim como uma janela de desenho fundacional.

Eu registraria assim:

A fragmentação atual em Excel não deve ser lida apenas como problema, mas como um estágio natural de uma operação nova, ainda sem metodologia unificada. Nesse contexto, a oportunidade é maior que o passivo:

• absorver o que cada profissional já tem de melhor • combinar isso com o desenho de processos em construção • conectar a metodologia às ferramentas e à arquitetura que estamos montando • consolidar um padrão único de orçamentação para a Costal

Ou seja, o objetivo não é simplesmente “tirar do Excel”. O objetivo é:

• definir método • definir governança • definir entradas e saídas • definir critérios de validação • definir rastreabilidade • e só então estruturar a camada ferramental que suporta isso

Isso é especialmente valioso porque a Costal ainda não está presa a um legado rígido. Então existe espaço real para criar um padrão de excelência desde a origem, em vez de remendar uma prática já consolidada.

A leitura estratégica, para mim, é:

• estado atual: fragmentação e ausência de padrão único • risco: variabilidade, retrabalho, baixa rastreabilidade • oportunidade: desenhar o padrão-alvo já alinhado ao processo, dados e automação • próximo passo: transformar esses princípios em método canônico de orçamentação Costal

Se quiser, eu agora fecho isso em uma síntese única e estruturada, pronta para virar base documental.

14:56 BRT — Igor

Não tem a ver com o processo de venda inicial, mas tem a ver com o andamento do projeto em si.

Precisamos discutir e definir como e quem será responsável por tratar as change orders do projeto. Entendo que isso deva estar mais sob gestão do gestor do contrato do que do depto de orçamentos.

Podemos desenhar e entender qual é o melhor modelo para o negócio e para o cliente. Mas tratar isso em campo, certamente traria maior dinamismo, ainda que, possivelmente, exista algum tipo de “despadronização” ou erros pontuais. Talvez, possam ser minimizados através da verificação dos agentes de execução e controle das Change Orders.

As Change Orders trazem um upsell, mas carregam consigo diversos problemas contratuais e riscos, pois acabam por modificar o escopo, que modifica o preço e o prazo, que altera mais coisas do que os nossos olhos podem enxergar naquele momento. Por isso é extremamente relevante que as análises de Change Orders respeitem uma visão sistêmica e holística para garantir que não vamos assumir passivos desconhecidos no respectivo contrato, que podem, gerar desde um descontentamento do cliente, até litígios jurídicos.

14:56 BRT — Axios

Perfeito. Isso deve entrar como um processo adjacente crítico, separado da venda inicial, mas estrutural para margem, governança e risco contratual.

Eu registraria assim:

Change Orders não devem ficar primariamente em Orçamentos. A tendência mais coerente é ficarem sob gestão do gestor do contrato / operação em campo, com apoio de orçamentos, controles e agentes de validação.

Faz sentido, porque em campo existe:

• maior velocidade de captura da mudança • melhor leitura do contexto real de execução • maior dinamismo para negociar e reagir

Mas isso traz um trade-off real:

• ganho: agilidade e aderência à realidade da obra • risco: despadronização, erro pontual, decisões locais com efeito sistêmico

Por isso, o processo de Change Orders precisa combinar:

• captura e tratamento próximos da operação • governança mínima padronizada • validação técnica, comercial, contratual e de prazo • visão sistêmica antes da aprovação final

Pontos centrais que a análise de Change Order precisa obrigatoriamente considerar:

• alteração de escopo • impacto em preço • impacto em prazo • impacto em suprimentos • impacto contratual • impacto em medições/faturamento • impacto em garantias, seguros e responsabilidades • risco de passivo oculto • risco de desgaste com cliente ou litígio

Então eu trataria isso como um fluxo próprio, algo como:

• identificação da mudança em campo • registro estruturado da solicitação • avaliação técnica e de escopo • avaliação de custo e prazo • avaliação contratual e de risco • validação sistêmica • negociação/aprovação • incorporação formal ao contrato / baseline

A leitura mais importante aqui é: Change Order é oportunidade de upsell, mas também ponto clássico de geração de passivo invisível. Então o modelo precisa ser rápido, mas não cego.

Se quiser, além da síntese do processo de venda/orçamentação, eu posso separar esse tema em um bloco próprio de governança de change orders.

14:58 BRT — Igor

flowchart TB subgraph INPUT[“Entrada de dados”] PROJ[Projeto
CAD/BIM] MEM[Memorial] CLIENTE[Requisitos
cliente] end subgraph ATLAS[“Atlas — Agente de Orçamentação”] READ[Leitura
semântica
memorial + caderno] TAKE[Assistência
take-off
CAD/BIM parse] PARAM[Análise
paramétrica
vs histórico] CPU_IA[CPUs
auto-sugeridas
SINAPI + histórico] EQUAL_IA[Equalização
cotações
normaliza escopo] BDI_IA[BDI
ajustado
contexto obra] CRON_IA[Cronograma
sugerido
padrões empresa] ALERT[Alertas
de risco
desvio > X%] READ ⇒ TAKE TAKE ⇒ CPU_IA CPU_IA ⇒ EQUAL_IA EQUAL_IA ⇒ BDI_IA BDI_IA ⇒ CRON_IA PARAM -.-|cross-check| CPU_IA PARAM -.-|cross-check| BDI_IA ALERT -.→ PARAM end subgraph HUMAN[“Humano no loop”] LEANDRO[Leandro:
revisa, ajusta,
aprova] ENG[Engenheiros:
validação técnica] end subgraph LAKE[“Data Lake Costal”] HIST[Base de orçamentos
históricos] PRECOS[Preços unitários
realizados] FORN[Perfil de
fornecedores] MET[Métricas paramétricas
por tipologia] HIST ⇒ MET PRECOS ⇒ MET FORN ⇒ MET end subgraph SIENGE[“Sienge”] LB[Linha de base
ENG + Comercial] SUP_SC[Solicitações
de compra] FIN_CP[Controle
financeiro] CONT[Contratos
terceiros] end subgraph OUTPUT[“Saídas”] PROP[Proposta
ao cliente] DASH[Dashboard
tempo-real
obra] end INPUT ⇒ ATLAS LAKE -.→|contexto| ATLAS ATLAS ⇒ HUMAN HUMAN ⇒|decisão| ATLAS HUMAN ⇒ PROP PROP ⇒|se vence| LB LB ⇒ SUP_SC LB ⇒ FIN_CP LB ⇒ CONT SIENGE ⇒|execução real| LAKE LAKE ⇒ DASH style ATLAS fill:#f5f0ff,stroke:#6b4e8d style LAKE fill:#e8f5e8,stroke:#2e7d32 style SIENGE fill:#e8f4f8,stroke:#2e75b6 style HUMAN fill:#fff4e8,stroke:#c65911

O esquema está claro, mas precisa levar em consideração tudo o que comentamos acima.

14:58 BRT — Axios

Concordo. O esquema está claro como visão inicial, mas ainda simplifica demais o processo real.

Hoje ele não explicita bem alguns blocos que, pelo que você trouxe, são estruturais:

• leitura e consolidação de premissas, memoriais, restrições, condições comerciais e marcos contratuais • separação entre quantitativo interno e levantamento independente dos fornecedores • bifurcação entre itens paramétricos de prateleira e itens especiais cotados com parceiros • formação estratégica do preço de venda, não só BDI/contexto da obra • trilha paralela de engenharia de valor / reengenharia • cronograma como otimização com hard logic, soft logic e simulação de cenários • scope match e análise formal de riscos • consolidação automatizada da proposta com inclusões, exclusões, savings e condicionantes • governança posterior de change orders como fluxo adjacente

Em resumo: o desenho atual mostra bem a lógica Atlas + humano + lake + Sienge, mas ainda não representa o processo operacional/comercial real que vocês praticam e querem institucionalizar.

Minha recomendação é evoluir o diagrama para um modelo com:

• bloco de entrada e interpretação • blocos paralelos de análise técnica, comercial e suprimentos • bloco de formação de preço e cenários • bloco de validação executiva e proposta • bloco pós-venda / change orders

Se quiser, eu posso já te devolver a próxima versão do fluxo em Mermaid, reestruturada com tudo isso incorporado.

15:00 BRT — Igor

Sobre essa descrição aqui

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spec orcamentacao discovery costal Orçamentação de Obra | Preparação para Discovery spec orcamentacao discovery costal

Prep para a sessão Antônio × Leandro (jan — a confirmar a data). Três blocos: (1) processo tradicional padrão-mercado para referência, (2) proposta Atlas+Lake+Sienge para discutir, (3) Q&A cirúrgico para a conversa. Este doc será revisado e substituído pelo discovery final após a sessão. Aqui são hipóteses e perguntas estruturadas — não afirmações definitivas.

0. Contexto e objetivo Leandro Delecródio é Gerente de Orçamentos da Costal/Colliers com mais de R$ 300M em orçamentos em andamento (alinhamento 20-04). O processo é inteiramente em Excel, sem metodologia padronizada. Orçamentação é apontada por Igor como “a maior dor estratégica da empresa” (kickoff 17-04).

Objetivo desta discovery: mapear o processo atual com precisão suficiente para:

Desenhar o agente Atlas com inputs/outputs concretos (Atlas) Decidir o que vai para o Sienge e o que fica em camadas especializadas Entender a estrutura de dados históricos disponível para treinar modelos paramétricos Validar o princípio de Igor: “orçar em Excel durante o comercial, carregar linha de base final no Sienge” Premissas de entrada (da Costal, já registradas):

[fato] Dois orçamentistas com métodos distintos — isto é gap e uma oportunidade de padronização [fato] Sienge não é a ferramenta de orçação — só controle de budget pós-fechamento [fato] R$ 300M+ em pipeline de orçamentos ativos [hipótese Igor, kickoff] 99% do tempo do orçamentista é gasto em levantamento e mapeamento de requisitos, não em custos unitários [hipótese Igor] Equipe típica para orçamento grande: 5 engenheiros + 3 técnicos de segurança [hipótese Igor] Validação paramétrica contra histórico identifica erros reais hoje feitos manualmente

1. Cadeia de valor do orçamento de obra (alto nível)

se vencer

Projeto recebido cliente/RFP

Leitura e compreensão

Levantamento de quantitativos

Composição de preços unitários

Equalização de propostas fornecedores

BDI e encargos sociais

Cronograma físico e financeiro

Validação paramétrica

Aprovação comercial

Proposta ao cliente

Linha de base no ERP Sienge

Controle de execução

Essa é a cadeia ideal. Na prática, cada construtora tem variações — o objetivo da discovery é mapear a variação específica do Leandro.

2. Processo tradicional (referência — como é feito no mercado) 2.1 Fluxo detalhado

Saída

Proposta comercial

Linha de base Sienge pós-vitória

Validação

Análise paramétrica vs histórico

Revisão pares

Aprovação gerente → diretor

Cronograma

Curva ABC insumos

Curva S físico-financeira

Sequenciamento precedências

Indiretos + BDI

Encargos sociais

BDI administração · lucro impostos · risco

Mobilização e canteiro

Equalização

Mínimo 3 cotações

Normalização de escopo

Escolha vencedor

Composição de preços

CPU Composição de Preço Unitário

Referências SINAPI · TCPO · CUB Histórico empresa

Cotações fornecedor

Levantamento

Take-off quantitativos

Extração BIM/CAD

Medição manual

Entrada

RFP / Edital / Projeto executivo

Plantas CAD/BIM

Memorial descritivo

Caderno de encargos

2.2 Etapas com detalhe de como é feito em construtora padrão

Etapa Ferramentas típicas Atividade humana Duração típica

1 Recepção do projeto E-mail, SharePoint, Google Drive Gerente de orçamentos recebe edital, distribui aos engenheiros, organiza pastas horas 2 Leitura do projeto PDF Readers, CAD viewer, BIM viewer Engenheiro lê memorial, caderno de encargos; identifica escopo, premissas, restrições dias 3 Take-off (levantamento) CAD manual, Revit/Navisworks (BIM), Excel Quantificar m², m³, kg, unidades por serviço. Se tem BIM, extração é mais rápida; se não, manual semanas — maior gargalo 4 Composição de preços unitários (CPU) Excel + SINAPI/TCPO/CUB + histórico interno Para cada serviço, compor custo: material + mão-de-obra + equipamento + encargos dias 5 Cotação com fornecedores E-mail, WhatsApp, Excel Solicitar 3+ cotações por item relevante; acompanhar retorno semana(s) 6 Equalização de propostas Excel Normalizar propostas em escopo comum (nem sempre cotam a mesma coisa); escolher vencedor dias 7 BDI e encargos sociais Excel (planilha própria) Calcular admin, lucro, risco, impostos; aplicar encargos sobre mão-de-obra horas 8 Cronograma físico-financeiro MS Project ou Primavera; Excel para Curva S Sequenciar, calcular curva ABC de insumos, curva S dias 9 Validação paramétrica Excel + histórico interno Comparar custo/m², % indiretos, desvio de composições vs obras similares horas — quando é feita 10 Revisão e aprovação Reunião + planilha Gerente de orçamentos revisa com gerente de construção; alçada final varia dias 11 Consolidação proposta Excel + Word/PDF Gerar proposta executiva do cliente 1-2 dias 12 Upload ao ERP (se vitória) Sienge comercial/engenharia Só a linha de base final carregada no ERP para controle horas 2.3 Pontos de dor típicos (hipóteses a validar com Leandro) Baseado em kickoff Igor + padrão de mercado:

Dor Descrição Evidência Take-off demorado Quantitativos manuais consomem semanas ”99% do tempo em levantamento” — Igor Fragmentação em Excel Cada orçamento é uma planilha própria; sem template firme ”dois orçamentistas com métodos distintos” Equalização subjetiva Comparar propostas com escopos diferentes exige normalização manual Kickoff: “3 cotações para ar-condicionado” exemplo Paramétrico manual ou inexistente Validação contra histórico raramente sistemática Igor: “já identifiquei erros reais ao cruzar com histórico” Change orders sub-orçados Custos indiretos de alterações de escopo não capturados Nubank R$ 30M com 200+ change orders Rastreabilidade fraca Não se sabe “quem decidiu o quê” no orçamento final — Fechamento com 80+ hipóteses Muita decisão implícita que depois vira discussão contratual — Dados históricos dispersos Cada obra em planilha separada; sem base única para análise paramétrica — Retrabalho entre comercial e engenharia Comercial altera premissas; orçamento tem que refazer — Conversão de formatos Cada cliente quer padrão diferente — retrabalho Igor: “a grande dor dos orçamentistas” 2.4 Papéis envolvidos (tipicamente) Papel Responsabilidade Gerente de orçamentos (Leandro) Distribui, coordena, revisa, aprova Engenheiro orçamentista (2+) Take-off, CPUs, equalização Técnico de segurança Estimativa de EPI, encargos de SST Comprador / suprimentos Cotação com fornecedores Planejador Cronograma, curva S Gerente de construção Revisão técnica, plausibilidade operacional Diretor / sócio Aprovação final (acima de threshold) 3. Proposta: Atlas + Data Lake + Sienge 3.1 Princípio arquitetural O processo tradicional é linear e baseado em planilhas soltas. A proposta Atlas é iterativa, baseada em dados e integrada ao Sienge no final.

Formação do orçamento → Excel + Atlas (IA paramétrica + histórico) Formalização → linha de base no Sienge (mantém governança financeira, suprimentos, contratos) Governança → Data Lake captura cada iteração, cada decisão, cada alteração → rastreabilidade total Alinhado com a nota Blaschek (Arquitetura CRM+IA) §3.2: “Formação da receita → CRM; Formalização e execução → ERP”. Aplicado à orçamentação: “Formação do custo → Atlas; Formalização → Sienge”.

3.2 Arquitetura proposta

Saídas

Sienge

se vence

contexto

decisão

execução real

Data Lake Costal

Base de orçamentos históricos

Métricas paramétricas por tipologia

Preços unitários realizados

Perfil de fornecedores

Humano no loop

Leandro: revisa, ajusta, aprova

Engenheiros: validação técnica

Atlas — Agente de Orçamentação

cross-check

cross-check

Leitura semântica memorial + caderno

Assistência take-off CAD/BIM parse

CPUs auto-sugeridas SINAPI + histórico

Equalização cotações normaliza escopo

BDI ajustado contexto obra

Cronograma sugerido padrões empresa

Análise paramétrica vs histórico

Alertas de risco desvio > X%

Entrada de dados

Projeto CAD/BIM

Memorial

Requisitos cliente

Linha de base ENG + Comercial

Solicitações de compra

Controle financeiro

Contratos terceiros

Proposta ao cliente

Dashboard tempo-real obra

3.3 Capacidades do Atlas (mapeamento por etapa) Etapa tradicional Capacidade Atlas Ganho esperado Leitura projeto Leitura semântica do memorial + caderno de encargos; extrai escopo e requisitos Reduz leitura de dias para horas Take-off (gargalo!) Parsing de CAD/BIM quando disponível; checklist assistido para manual Reduz semanas para dias CPUs Sugestão baseada em SINAPI + histórico empresa + contexto da obra Elimina busca manual; reduz erros de referência Cotações Envio automatizado, captação por e-mail/WhatsApp, tracking Reduz follow-up manual Equalização Normalização de escopo via LLM (compara cotações de escopo diferente) Reduz viés de comparação manual BDI Cálculo com contexto (risco da obra, prazo, margem esperada) Reduz erros + decisão baseada em dados Cronograma Padrões de empresa + benchmark histórico Reduz tempo de montagem Validação paramétrica Automática — compara custo/m², % indiretos, desvios vs histórico Detecta erros que hoje passam (ver Igor: “já identifiquei erros reais”) Rastreabilidade Todo ajuste humano registrado com quem, quando, por que Auditoria total + reaproveitamento Change orders Detecta alteração de escopo → recalcula impacto indireto Captura os 80% que são perdidos hoje

É importante deixarmos extremamente claro que tudo aquilo que depende de terceiros, tais como os orçamentos, precisamos ser priorizados no processo de orçamento. Assim, os parceiros-chave / fornecedores começam a trabalhar paralelamente conosco, comprimindo o tempo de obtenção dos orçamentos e aumentando nossas chances de conclusão e análise crítica do orçamento final antes do envio ao cliente.

15:00 BRT — Axios

Perfeito. Esse ponto precisa ficar explícito na descrição, porque é estrutural para prazo e competitividade.

Eu registraria assim:

Tudo que depende de terceiros precisa ser acionado o mais cedo possível no processo.

Em especial:

• fornecedores estratégicos • parceiros especializados • pacotes técnicos com cotação externa obrigatória • serviços e materiais fora da lógica puramente paramétrica

A lógica é simples: essas frentes não podem esperar o fechamento do quantitativo interno para começar.

Elas precisam ser disparadas em paralelo ao trabalho interno, com base no pacote documental do cliente, para:

• comprimir o tempo total de orçamento • antecipar gargalos de resposta externa • aumentar a janela de análise crítica das propostas recebidas • permitir equalização mais qualificada • aumentar a chance de enviar a proposta final ao cliente com mais segurança e competitividade

Então, no processo canônico, isso deveria aparecer como uma regra operacional clara:

• dependência de terceiro = acionamento prioritário e paralelo

Isso conversa diretamente com outro ponto que você trouxe: como a Costal não compartilha seu quantitativo interno com fornecedores, o disparo cedo do pacote documental para parceiros passa a ser ainda mais importante, porque o tempo de levantamento deles corre em paralelo ao nosso.

Em resumo: o processo não deve tratar fornecedor como etapa tardia de cotação, mas como trilha crítica antecipada.

Se quiser, eu já consolidaria essa observação dentro da versão reescrita da descrição, porque ela corrige um ponto importante do texto atual.

15:02 BRT — Igor

Sem dúvida alguma ter uma visão clara sobre o calendário de orçamentação, o tempo em horas empregado em cada orçamento. Correlacionar tudo isso com m² orçado, valor orçado, dentre outras métricas, sem dúvida alguma nos trazem inputs importantes para a negociação com clientes e suporte a tomada de decisões em relação aos orçamentos que estão para entrar na empresa. Sabemos se temos ou não condições de entregar algo competitivo a tempo.

15:02 BRT — Axios

Perfeito. Isso adiciona uma camada de gestão de capacidade comercial-operacional que precisa entrar no modelo.

Eu registraria assim:

Além de produzir o orçamento, o processo precisa gerar visibilidade sobre a capacidade de orçamentação, incluindo:

• calendário de orçamentos em andamento • horas empregadas por orçamento • esforço por etapa • correlação com m² orçado • correlação com valor orçado • correlação com tipologia / complexidade / pacote técnico • prazo disponível até envio ao cliente

Isso é importante porque não serve só para eficiência interna. Serve também para decisão comercial, por exemplo:

• temos capacidade para assumir mais esse orçamento agora? • conseguiremos entregar com qualidade e competitividade no prazo? • esse tipo de orçamento consome esforço compatível com o retorno esperado? • onde estão os gargalos reais da operação de orçamento?

Na prática, isso transforma a orçamentação em uma operação mensurável, permitindo:

• previsibilidade de prazo • melhor priorização de pipeline • negociação mais consciente com clientes • decisão melhor sobre aceitar, acelerar, postergar ou recusar oportunidades

Então eu trataria isso como um bloco de telemetria e gestão de capacidade da área de orçamentos, e não só como relatório secundário.

Se quiser, eu consigo agora consolidar tudo que o Igor trouxe em uma síntese única já bastante madura.

15:04 BRT — Igor

3.6 Pré-requisitos (o que Atlas precisa para funcionar bem)

1. Dados históricos ingeridos no Lake— pelo menos 10-20 orçamentos antigos (mesmo que imperfeitos, o modelo paramétrico precisa base)
2. Primeiros módulos Sienge em produção— ENG + SUP + FIN precisam estar rodando para fechar o loop de execução → Lake
3. Acesso API Sienge— confirmado pela Gescon (verhttps://interno.colliers.wiki.anoukpartners.com/00-projeto/canonico/gaps|G-009)
4. Padronização mínima de memorial— Atlas consome memorial estruturado; se memorial é “texto livre sem seções”, leitura semântica fica frágil
5. Buy-in do Leandro e dos engenheiros— sem envolvimento deles no design, Atlas nasce morto

Além disso tudo aqui, acho que o depto de orçamentos deve ter uma relação estreita com o depto de suprimentos, a fim de compartilharmos os dados do mundo real, ou seja, custos realmente realizados, bem como a conexão com o depto de obras, para obtermos as métricas reais de produtividade. Afinal, o depto de orçamentos, trabalha com determinismo através de informações de mercado, experiência profissional, dados de fontes externas (PINI), etc. Mas precisamos ter os nossos números e orçar com vista da nossa capacidade real de entregar.

15:04 BRT — Axios

Concordo totalmente. Isso não é detalhe de integração; é condição estrutural para o orçamento evoluir de referência de mercado para inteligência operacional própria.

Eu registraria como complemento dos pré-requisitos e da arquitetura:

Além dos pré-requisitos já listados, o modelo depende de um acoplamento forte entre Orçamentos, Suprimentos e Obras.

Porque o orçamento não pode viver só de:

• referências de mercado • bases externas • experiência individual • determinismo teórico

Ele precisa aprender com o mundo real da própria operação, principalmente em dois eixos:

• Suprimentos: custos efetivamente realizados, comportamento de fornecedores, variação real de compra, logística, lead times, condições comerciais reais • Obras: produtividades reais, desvios de execução, consumo real de recursos, impacto de contexto, perdas, ritmo e performance em campo

O ponto central é: a Costal precisa sair de um orçamento baseado apenas em benchmark e passar para um orçamento calibrado pela sua capacidade real de entrega.

Então eu trataria isso como princípio canônico:

• orçamento estima • suprimentos confirma custo real • obras confirma produtividade real • lake consolida aprendizado • Atlas recalibra o próximo orçamento

Ou seja, fecha-se um ciclo de aprendizado operacional.

Isso fortalece muito a seção 3.6, porque mostra que os pré-requisitos não são só técnicos. Eles são também organizacionais e de governança entre áreas.

Se quiser, eu já transformo isso numa versão consolidada final da descrição, em vez de seguir só comentando trecho a trecho.

15:05 BRT — Igor

Com relação a tudo o que falamos, tem mais alguma cosia que eu poderia contribuir neste momento para a validação da documentação?

15:05 BRT — Axios

Sim — já ajudou muito. Neste momento, eu focaria em poucos pontos de alto valor para fechar a validação com mais segurança:

• alçadas e donos: quem decide o quê em cada etapa crítica • disparo para fornecedores • ajuste estratégico de preço • aprovação final • reengenharias • change orders • critérios de priorização do pipeline de orçamentos: • o que faz um orçamento entrar na frente de outro • prazo, valor, cliente estratégico, chance de fechamento, margem, complexidade etc. • gatilhos de risco / go-no-go: • em que situações a Costal deveria recusar, reprecificar, pedir mais prazo ou condicionar a proposta • pacote mínimo de saída para o cliente: • o que obrigatoriamente precisa constar em toda proposta • inclusões, exclusões, premissas, cronograma, savings, alternativas, condicionantes etc. • modelo-alvo para change orders: • quem captura • quem avalia • quem aprova • em que momento vira documento contratual • métricas mínimas da operação de orçamentos: • quais indicadores você considera obrigatórios para gestão da área

Se eu tivesse que pedir uma coisa só agora, seria: os critérios de decisão e alçada, porque isso fecha boa parte das ambiguidades operacionais do processo.

Se quiser, posso já te devolver essas perguntas em formato objetivo, tipo checklist curto de validação.

15:07 BRT — Igor

“Se quiser, posso já te devolver essas perguntas em formato objetivo, tipo checklist curto de validação.”

Sim, siga em frente.

15:07 BRT — Axios

Perfeito. Segue um checklist curto de validação, focado só no que ainda pode aumentar bastante a qualidade da documentação:

1. Donos e alçadas

• Quem aciona fornecedores/parceiros estratégicos no início do processo? • Quem decide o ajuste estratégico do preço final? • Quem aprova a proposta antes do envio ao cliente? • Quem decide quando fazer engenharia de valor / reengenharia? • Quem aprova exclusões, premissas críticas e condicionantes? • Quem é o dono de change orders em campo? • Quando Orçamentos apoia e quando deixa de ser dono?

2. Priorização do pipeline de orçamentos

• Quais critérios definem a ordem de prioridade entre orçamentos? • O que pesa mais: prazo, cliente estratégico, chance de fechamento, margem, ticket, complexidade ou capacidade interna? • Existe algum critério de despriorização automática?

3. Gatilhos de risco / go-no-go

• Em que situações a Costal deveria: • recusar participar? • pedir mais prazo? • reprecificar? • condicionar a proposta? • Quais riscos são inaceitáveis? • Quais riscos podem ser aceitos desde que explicitados?

4. Pacote mínimo da proposta ao cliente

• O que toda proposta obrigatoriamente precisa conter? • Quais premissas sempre precisam estar explícitas? • Quais exclusões sempre precisam estar explícitas? • Quando devemos apresentar alternativa com engenharia de valor? • Quando savings projetados devem aparecer formalmente?

5. Change Orders — modelo-alvo

• Quem captura a mudança? • Quem analisa impacto de escopo, custo e prazo? • Quem avalia risco contratual? • Quem aprova internamente? • Em que momento vira documento formal para o cliente? • Qual é o limite de autonomia do time de campo?

6. Métricas mínimas da operação de orçamentos

• Quais KPIs são obrigatórios para gestão da área? • Quais métricas devem existir por orçamento? • Quais métricas devem apoiar decisão comercial de aceitar ou não uma nova oportunidade?

7. Integração entre áreas

• Qual deve ser a cadência de troca entre Orçamentos, Suprimentos e Obras? • Quais dados Suprimentos obrigatoriamente devolve para Orçamentos? • Quais dados Obras obrigatoriamente devolve para Orçamentos? • Quem garante que esse aprendizado vira padrão e não conhecimento disperso?

Se fizer sentido, eu posso transformar esse checklist no próximo passo em um formulário de validação mais limpo, já pronto para ser respondido item a item.

15:32 BRT — Igor

: 1. Donos e alçadas

• Quem aciona fornecedores/parceiros estratégicos no início do processo? - CEO, Orçamentista, Head de Suprimentos • Quem decide o ajuste estratégico do preço final? - Head Comercial + Account Manager + CEO (se necessário) • Quem aprova a proposta antes do envio ao cliente? - Head de Orçamentos > Head Comercial > CEO > Board (se necessário) • Quem decide quando fazer engenharia de valor / reengenharia? - Head de Orçamentos + Account Manager - quando entenderem que existe necessidade ou oportunidade • Quem aprova exclusões, premissas críticas e condicionantes? - Head de Orçamentos + Account Manager • Quem é o dono de change orders em campo? - Gerente do Contrato + Engenheiro de Planejamento/Custos • Quando Orçamentos apoia e quando deixa de ser dono? - Quando demandado do Gerente de Contrato, seja por alto volume, complexidade ou falta de domínio do assunto. Além disso, se o valor individual de uma Change Order foi muito grande, precisará passar por toda a análise novamente, a fim de garantirmos de que haverá caixa, rentabilidade, riscos, etc.

2. Priorização do pipeline de orçamentos

• Quais critérios definem a ordem de prioridade entre orçamentos? - Prazo de necessidade, probabilidade de conversão (fechamento), temperatura da negociação, proximidade da relação entre as partes, atratividade do projeto ou cliente, decisão do Head Comercial + CEO • O que pesa mais: prazo, cliente estratégico, chance de fechamento, margem, ticket, complexidade ou capacidade interna? - acho que depende do momento e do cenário, mas colocando o resultado como driver, entendo que seja a probabilidade de fechamento ponderado pela rentabilidade e risco do contrato • Existe algum critério de despriorização automática? - Baixa probabilidade de conversão (fechamento), conflito de interesse, se percebermos que alguma coisa não está transparente ou fair, baixa atratividade a natureza do negócio, alto risco financeiro envolvido.

3. Gatilhos de risco / go-no-go

• Em que situações a Costal deveria: • recusar participar? - riscos reputacionais, financeiros, políticos ou relacionais. Baixa rentabilidade, baixa afinidade com o nosso negócio (exemplo: obra residencial). • pedir mais prazo? - quando entendemos que temos alta chance de conversão, mas precisamos de mais tempo para concluir alguma etapa importante do processo. • reprecificar? - quando for demandado ou quando identificado algum risco (ameaça ou oportunidade) relevante que muda o jogo. • condicionar a proposta? - quando temos interesse no negócio, mas existe algum ou alguns critérios que estão dificultando o fechamento. • Quais riscos são inaceitáveis? - riscos políticos, riscos ambientais, riscos legais, riscos reputacionais graves, etc. • Quais riscos podem ser aceitos desde que explicitados? - riscos financeiros, riscos técnicos, riscos que não nos tiram do jogo.

4. Pacote mínimo da proposta ao cliente

• O que toda proposta obrigatoriamente precisa conter? - escopo (o que está dentro, o que está fora e condições, responsabilidades dentro do contrato), preço (valores, formas de pagamento), prazo (prazos finais, intermediários, mobilização, fornecimento, etc.). • Quais premissas sempre precisam estar explícitas? - O que está dentro e o que está fora. Responsabilidades das partes. • Quais exclusões sempre precisam estar explícitas? - Tudo aquilo que não fizer parte do orçamento, está fora do preço. Idem ao que as seguradoras fazem: tudo aquilo que não estiver claramente descrito neste contrato, não faz parte dele. • Quando devemos apresentar alternativa com engenharia de valor? - Quando existir necessidade (declarada pelo cliente, seja por solicitação direta ou por limitação de budget), ou quando identificarmos oportunidades de redução significativa de custos sem redução de qualidade. • Quando savings projetados devem aparecer formalmente? - Sempre que alterar +/- 0,5% da margem projetada temos que entender o que está ocorrendo com os custos, seja para mais ou para menos.

5. Change Orders — modelo-alvo

• Quem captura a mudança? - O gerente do contrato, seja por meio de uma solicitação explicita do cliente para incluir, excluir ou modificar o escopo do projeto, seja quando existe uma incompatibilidade ou gap no projeto, ou em alguma outra situação. • Quem analisa impacto de escopo, custo e prazo? - Gerente de contrato + engenheiro de planejamento/custos. Se necessário, envolve o Head de Construção e o Head de Orçamentos. É sempre bom que o account manager esteja avisado sobre essas movimentações. • Quem avalia risco contratual? - Os mesmos descritos acima (Gerente de contrato + engenheiro de planejamento/custos. Se necessário, envolve o Head de Construção e o Head de Orçamentos. É sempre bom que o account manager esteja avisado sobre essas movimentações._ • Quem aprova internamente? - Precisa seguir uma estrutura de alçadas. Mas inicialmente o gerente do contrato. • Em que momento vira documento formal para o cliente? - Account manager ou gerente do contrato. Precisamos definir. • Qual é o limite de autonomia do time de campo? - Precisamos discutir isso, não tenho definido ainda.

6. Métricas mínimas da operação de orçamentos

• Quais KPIs são obrigatórios para gestão da área? - Volumes orçados (R$,m^2,etc.),volumesor\stackrel{\backslash c}{c}adoscomparceiroschave,volumesor\stackrel{\backslash c}{c}adoscomfornecedores(aleat\acute{o}rios),volumesdeengenhariadevalor.DesviodoOr\stackrel{\backslash c}{c}amento(Realizado-Or\stackrel{\backslash c}{c}ado).Leadtimedeor\stackrel{\backslash c}{c}amenta\stackrel{\backslash c}{c}\tilde{a}o.Leadtimedeaprova\stackrel{\backslash c}{c}\tilde{a}o.Taxaderevis\tilde{a}oor\stackrel{\backslash c}{c}ament\acute{a}ria.ROI.Custodoor\stackrel{\backslash c}{c}amento.\acute{I}ndicedeacuracidadedosor\stackrel{\backslash c}{c}amentos.Previs\tilde{a}odefluxodecaixa.•Quaism\acute{e}tricasdevemexistirporor\stackrel{\backslash c}{c}amento?-R$/m², margem operacional, margem líquida, etc. • Quais métricas devem apoiar decisão comercial de aceitar ou não uma nova oportunidade? - Margem operacional, margem líquida, ROI. Algum fator da análise de riscos que seja uma Black Flag ou um conjunto de Red Flags.

7. Integração entre áreas

• Qual deve ser a cadência de troca entre Orçamentos, Suprimentos e Obras? - Entendo que essas áreas devem trabalhar em parceria constante, não sei se várias vezes ao dia. Mas uma conversa semanal ou mensal durante as reuniões de liderança, ao menos, eu entendo como fundamentais. • Quais dados Suprimentos obrigatoriamente devolve para Orçamentos? - Valores fechados com os fornecedores orçados durante a etapa de orçamentação. Taxa de saving. Lista de fornecedores de produtos/serviços para determinados itens. Avaliação dos fornecedores (não adianta ser barato e prestar um serviço ruim ou atrasar entregas, por exemplo) • Quais dados Obras obrigatoriamente devolve para Orçamentos? - Avaliação dos fornecedores, índices de produtividade, índices de perdas, índices de consumo, etc. • Quem garante que esse aprendizado vira padrão e não conhecimento disperso? - Temos que estruturar uma forme de fazer isso ocorrer de tal maneira que funcione de forma dinâmica, consistente e registrada.

15:34 BRT — Igor

Seguem as respostas acima

15:34 BRT — Axios

Perfeito. Isso já fecha muito bem a validação de governança do processo.

Os pontos que, para mim, ficaram mais fortes e mais úteis para a documentação foram:

• alçadas mais claras entre Orçamentos, Comercial, CEO e Board • change orders com dono primário em campo/contrato, e Orçamentos entrando por demanda, complexidade ou materialidade • priorização do pipeline orientada por probabilidade de fechamento ponderada por rentabilidade e risco • despriorização automática quando houver baixa conversão, conflito de interesse, baixa atratividade ou risco financeiro alto • reforço de que certas decisões não são fixas “por fórmula”, mas dependem do momento e do contexto comercial

Isso ajuda bastante porque transforma o processo de algo apenas técnico em algo realmente operacional e decisório.

Se fizer sentido, o próximo passo ideal agora é:

• eu consolidar tudo isso em uma versão única, limpa e canônica do processo • e depois destacar o que é fato validado, o que é regra operacional proposta e o que ainda fica como ponto em aberto

Se você quiser, eu sigo exatamente nessa linha agora.

15:40 BRT — Igor

Estou analisando o perfil da https://interno.colliers.wiki.anoukpartners.com/00-projeto/directory/pessoas/tatiana-souza|tatiana-souza

Nas observações operacionais

• C-006 (workflow de NDAs e aprovações) está no backlog Colliers como candidato — Tatiana é dona natural. • T-029 (formalizar fluxo de aprovação de orçamentos via Power Automate) é tarefa do Igor mas terá interface com Tatiana se contemplar contratos. Isso é verdade para a Colliers, mas não é verdade para a Costal.

A Costal contará com um depto de compras 100% independente da Colliers, com seus processos e validadores independentes. Bem como o depto Legal será terceirizado para um escritório parceiro, provavelmente o escritório de advocacia Pierangeli que tratar-a sobre todos os NDAs e Contratos da Costal.

Portanto a https://interno.colliers.wiki.anoukpartners.com/00-projeto/directory/pessoas/tatiana-souza|tatiana-souza não terá qualquer participação formal na Costal.

15:40 BRT — Axios

Perfeito. Esse ajuste é importante e eu concordo com a correção.

Então o registro correto é:

• isso é verdadeiro para a Colliers • não deve ser projetado para a Costal • a Costal terá Compras independente • a Costal terá Legal terceirizado com escritório parceiro • o escritório Pierangeli passa a ser a referência provável para NDAs e contratos da Costal • a Tatiana Souza não tem participação formal na estrutura Costal

A implicação de governança aqui é importante: não podemos herdar automaticamente owners e fluxos da Colliers para a Costal, especialmente em funções corporativas sensíveis como Compras e Legal.

Eu trataria isso como uma correção explícita de boundary entre as duas estruturas.

Se quiser, eu posso formular isso em uma redação mais canônica para você registrar direto no vault.

15:42 BRT — Igor

: <@U0ATMD2TTCG|Pedro>

Conforme solicitado, analisei todo o processo de Orçamentação e fiz meus comentários diretamente para o <@U0AU3RK0H7C|Axios> aqui neste diálogo.

Depois me confirme se é isso mesmo que era esperado e, se é assim, que devo proceder daqui em diante.

15:42 BRT — Axios

Sim — era exatamente esse tipo de contribuição que precisávamos.

Seus comentários foram muito úteis porque não ficaram só no “fluxo ideal”; eles trouxeram o processo real, os critérios de decisão, os riscos, as exceções, as dependências de terceiros e os pontos de governança que precisavam aparecer na documentação.

Em especial, ajudou bastante a esclarecer:

• inputs reais do processo • papel dos fornecedores e do quantitativo interno • lógica de formação do preço • engenharia de valor em paralelo • cronograma como ferramenta de otimização, não só de prazo • scope match e análise de riscos • proposta final com inclusões, exclusões e savings • governança de change orders • critérios de priorização e alçadas • limites entre estrutura Costal e estrutura Colliers

Como proceder daqui em diante:

• quando estiver revisando uma documentação, pode seguir exatamente nessa linha • comentar o que estiver simplificado demais • corrigir o que não refletir a prática real • explicitar exceções, critérios de decisão, riscos e donos • separar o que vale para Colliers do que vale para Costal • apontar onde o processo real difere do fluxo “padrão de mercado”

Em resumo: sim, esse é o padrão esperado de validação. Foi uma contribuição de alto valor para transformar hipótese em documentação operacional mais fiel.

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Pré-sessão — material de contexto (30/04 + 01/05)

2026-04-30 18:48 BRT — Igor entrou no canal

“Pronto, estou no grupo. Igor”

2026-05-01 12:07 BRT — Axios confirma correção Lucas Luzzi vs Lucas Montemor

Axios: “Perfeito — ajustado também. Atualizei para deixar explícito que:

• Lucas-Montemor = orçamentista da Costal
• ele é subordinado ao Leandro Delecrodio
• Leandro Delecrodio = Head de Orçamentos da Costal

E reforcei os aliases para separar bem Lucas Luzzi de Lucas Montemor.”

(Mensagens anteriores de Igor sobre a correção não foram capturadas no extrato Slack — provável que enviadas em interação privada com Axios prévia. Ver perfil lucas-luzzi.)

2026-05-01 12:15 BRT — Igor envia .zip de governança corporativa Costal

Igor: “Segue anexo um .zip contendo toda a documentação, ainda em desenvolvimento, relativa a Governança Corporativa da empresa. Esse material precisa ser validado ainda, mas já é a referência para a estruturação das Diretrizes e Processos da empresa.

Você consegue ler os documentos dentro deste arquivo compactado ou preciso enviar descompactado?“

2026-05-01 12:16 BRT — Axios confirma capacidade de leitura

Axios: “Consigo ler, sim — se o arquivo estiver acessível aqui no workspace eu mesmo descompacto e inspeciono. Pode deixar no .zip; não precisa reenviar descompactado.

Se quiser, eu já posso:

• extrair o conteúdo
• mapear a estrutura
• identificar documentos-chave de governança
• e devolver um resumo do que isso adiciona ao projeto”

(Esse material veio a ser ingerido em 04/05 → 06/05 via 99-operacao/scripts/ingest-governanca.py para a pasta canônica 02-costal/governanca/. Ver folder note governanca.md.)

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Encerramento da sessão (15:42 BRT)

Igor encerrou enviando para Pedro (não para o Axios) uma mensagem de confirmação:

“Conforme solicitado, analisei todo o processo de Orçamentação e fiz meus comentários diretamente para o Axios aqui neste diálogo. Depois me confirme se é isso mesmo que era esperado e, se é assim, que devo proceder daqui em diante.”

Pedro confirmou na manhã de 05/05 e o método foi ritualizado (ver consolidado 05).

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Promoção canônica realizada

#	Sinal	Aterrissou em
1	Pacote mínimo de entrada	spec §2a
2	Não compartilhar quantitativo interno	spec §6.1 + R-022
3	Aprovação comercial + VE paralela	spec §8.2
4	Bifurcação paramétrico × especial	spec §10.2
5	Drivers do BDI ajustado	spec §8.1
6	Cronograma 4 camadas	spec §9
7	Scope Match + Análise de Riscos	spec §9a
8	Saída/Proposta canônica	spec §9b
9	Fragmentação Excel = oportunidade	spec §1
10	Change Orders fora do Atlas	spec §14 + DP-3
11	Disparo precoce a fornecedores	spec §7.1 + D-030
12	Telemetria de capacidade	spec §15
13	Acoplamento Orç × Sup × Obras	spec §10.5 + DP-4
14	Boundary Tatiana fora · Pierangeli	tatiana-souza.md + D-033

Ver também

• 05
• 05
• orcamentacao-spec AS-IS v2.1
• Governança Corporativa Costal (ingerida do .zip enviado por Igor 01/05)

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Consolidado por Pedro Villa em 2026-05-06 a partir de leitura direta do Slack anouk-costal via MCP. Substitui versão anterior que tinha timestamps incorretos (em UTC marcados como BRT). Mensagens 03/05 extraídas em ordem cronológica; mensagens 30/04 e 01/05 capturadas via formato concise da API.